Memberdayakan dan Mengevaluasi Pemimpin
Abraham Lincoln telah meninggalkan warisan pemikiran dan filosofi abadi yang akan selalu ada bersama umat manusia. Dia dikutip dalam kutipan kepemimpinan yang mengatakan, "Hampir semua orang dapat menghadapi kesulitan, tetapi jika Anda ingin menguji karakter seorang pria, berikan dia kekuatan."
Dunia kepemimpinan terdiri dari dua tindakan dari seorang pemimpin yang membangun fondasi untuk semua hal lain: mengelola dan memimpin. Kedua fondasi yang serupa, namun secara diametris bertentangan, dengan perilaku pemimpin sangat penting ketika mempertimbangkan pemberdayaan yang dirujuk dalam kutipan Lincoln keterampilan kepemimpinan yang efektif.
Beberapa bidang kritis harus dievaluasi ketika meninjau hasil potensial dari memberikan seseorang kekuasaan. Kadang-kadang, motivasi, inisiatif dan perilaku berpikiran maju menjadi kanker dengan menyebabkan pertikaian dan penyimpangan dalam kelompok kerja yang ada dan mapan.
Pertimbangkan bidang-bidang utama ini:
Pertama, dengan motivasi, calon pemimpin yang mengambil peran baru dalam peran kepemimpinan dan manajemen harus menunjukkan motivasi untuk tidak hanya mengambil tindakan, tetapi juga untuk bertahan ketika kemunduran dan peristiwa tak terduga terjadi. Tidak ada yang lebih buruk dari seorang pemimpin menjadi tidak responsif dan tidak kooperatif ketika masalah muncul. Tidak hanya itu sangat membuat frustrasi, tetapi juga dapat memancar melalui tim kepemimpinan dan kelompok kerja bawahan. Selama masa inilah motivasi para pemimpin tingkat atas menemukan tantangan dalam mendorong apa, yang pada satu waktu, adalah pemimpin yang memulai sendiri.
Kedua, harapan peran dan eksekusi dari perspektif pemimpin bawahan harus dinilai. Jika seorang pemimpin mengambil peran yang sepenuhnya mengubah perilaku mereka dari bekerja di peran sebelumnya menjadi 'hanya' bekerja sebagai 'manajer', manajer bawahan akan membutuhkan pendampingan perilaku dan mungkin bukan pilihan yang tepat untuk peran manajemen. Tanpa tim manajemen yang beragam, pendampingan yang diperlukan mungkin sangat terbatas karena rasio manajer-untuk-staf dan beban kerja anggota tim manajemen individu. Jika beban kerja dapat dibagi sementara atau didelegasikan, bimbingan yang dipandu secara dekat mungkin lebih realistis.
Ketiga, dan mirip dengan item pertama, adalah tingkat kehadiran yang diharapkan dari seorang pemimpin. Jika Anda tidak merasa seolah-olah pemimpin itu bisa menjadi pemimpin yang karismatik, partisipatif, maka kemajuan pengikut dan perkembangan keseluruhan kelompok bawahan akan mandek karena tujuan pembangunan tiba-tiba menjadi fokus pada kegiatan yang berorientasi pada proses. Tanpa kehadiran dan bimbingan, tingkat motivasi karyawan bawahan turun secara signifikan dalam waktu singkat. Selain itu, karyawan melihat celah secara instan dalam kepemimpinan. Saya pernah memiliki manajer bawahan yang merupakan 'pelaku' dengan kepribadian waslap. Dia memiliki kehadiran, tetapi perilakunya (dan saya benci mengakui) perilakunya sangat mengganggu saya secara pribadi. Saya menjaga hubungan profesional dengan manajer, tetapi karyawan yang melapor ke tim manajemen saya segera menghubungi ... Saya tidak melihatnya datang. Jadi, ingatlah, tidak peduli apa perilaku Anda di depan karyawan, apa yang mereka lihat lebih jelas daripada yang Anda pikirkan.
Fleksibilitas, item keempat, mirip dengan item sebelumnya. Jika seorang manajer tidak memiliki fleksibilitas, pengikut akan dilepaskan dan tidak termotivasi.
Kelima, temperamen adalah bidang yang sangat besar untuk dievaluasi. Jika seorang manajer menarik garis keras pada keputusan mereka tanpa mempertimbangkan - atau bahkan menolak untuk mendengarkan - untuk pengikut, hasilnya bisa menjadi bencana. Salah satu situasi yang paling merusak adalah pemimpin yang percaya bahwa mereka harus dihormati karena posisi otoritas mereka. Tidak hanya ini sangat mengecewakan, itu menciptakan budaya 'pendapat kedua' dan 'melampaui kepala mereka' karena staf bawahan tahu ada masalah dengan manajer.
Keenam, dan saling terkait dengan yang lainnya, adalah partisipasi. Apakah manajer cenderung memimpin dari garis depan? Atau, apakah manajer lebih cenderung memberi perintah dengan cara yang berorientasi proses dari meja sambil merendam dirinya dalam tugas-tugas operasional dan administrasi?
Ketujuh, saya sudah memasukkan gaya kepemimpinan. menjadi pemimpin yang adil Ketika memilih dan menilai pemimpin bawahan, gaya mereka sangat penting untuk kelangsungan budaya dan pertumbuhan kelompok kerja. Sekelompok staf berketerampilan rendah atau baru tidak akan mendapat manfaat dari perilaku pemimpin laissez-faire; kepemimpinan yang lebih dekat, bimbingan dan bimbingan diperlukan, dan manajer harus menyampaikan untuk memaksimalkan sumber daya manusia dan potensi individu.
Kedelapan, dan mirip dengan temperamen adalah pikiran terbuka. Apakah pemimpin mencari masukan pengikut? Apakah pemimpin benar-benar mempertimbangkan pengikut? Cara terbaik untuk menilai ini adalah dengan mengingat keputusan yang diakui sebagai kesalahan, atau semuanya dibatalkan. Seorang manajer yang melompat ke kesimpulan, terutama dalam situasi konseling, tanpa merefleksikan hasilnya bukanlah cocok untuk tim kepemimpinan. Meskipun keputusan mungkin tidak berubah atau dibatalkan, pemimpin harus bersedia mengakui kesalahan sementara juga bersedia untuk membuat penilaian mereka ditantang dengan kemungkinan mengubah hasilnya. Pemimpin yang meluangkan waktu untuk mempertimbangkan masalah karyawan kemungkinan akan dianggap sebagai perhatian dan adil.
Kesembilan, tanpa perlu penjelasan, adalah tingkat toleransi stres seorang manajer.
Kesepuluh, dan saling terkait, adalah kemampuan berpikir kritis. Contoh terbaik, dalam penilaian profesional saya, adalah kepemimpinan Just Culture dan perencanaan strategis. Pemimpin yang menganggap hasil sebagai terkait dengan situasi relatif akan secara intelektual lebih kuat. Ketika memilih seorang pemimpin, kemampuan untuk secara strategis merencanakan kebutuhan dan item tindakan sangat penting. Manajer yang masuk dalam mode 'melakukan' untuk 'hari ini' tidak akan memiliki kemampuan untuk berkembang dalam jangka panjang untuk kemajuan dan pengembangan operasi dan elemen manusia.
Selanjutnya di bidang kesebelas, pemimpin harus dapat merencanakan ke depan dengan cara yang memperkirakan hasil sambil mengantisipasi kebutuhan aspek fungsional mereka, secara operasional.
Terakhir adalah responsif. Beberapa manajer berperilaku, secara sengaja dan tidak sengaja, dengan cara yang sepertinya selalu 'meleset'. Untuk alasan ini, manajer harus menunjukkan pemahaman tentang tujuan, keputusan, dan tujuan untuk mendukung tim kepemimpinan secara operasional.
Satu-satunya langkah yang tersisa adalah tindakan manajer tingkat atas. Menilai bidang-bidang ini, sambil mengukur hasil dan konsekuensi dari variabel-variabel tersebut, dapat mengungkapkan peluang dan tantangan. Namun, penilaian hanya sama berharganya dengan tindakan yang diambil untuk mengubah manajer bawahan. Hal ini dapat dilakukan dengan menghilangkan manajer dari tim manajemen, mengembangkan rencana aksi untuk pengembangan, membimbing manajer secara perilaku dan fungsional, dan melalui pelatihan di bidang yang bermasalah. Tetapi, sekali lagi, pemimpin tingkat atas harus mengambil tindakan sebelum perilaku mulai memecah struktur dan efektivitas manajemen.
Dunia kepemimpinan terdiri dari dua tindakan dari seorang pemimpin yang membangun fondasi untuk semua hal lain: mengelola dan memimpin. Kedua fondasi yang serupa, namun secara diametris bertentangan, dengan perilaku pemimpin sangat penting ketika mempertimbangkan pemberdayaan yang dirujuk dalam kutipan Lincoln keterampilan kepemimpinan yang efektif.
Beberapa bidang kritis harus dievaluasi ketika meninjau hasil potensial dari memberikan seseorang kekuasaan. Kadang-kadang, motivasi, inisiatif dan perilaku berpikiran maju menjadi kanker dengan menyebabkan pertikaian dan penyimpangan dalam kelompok kerja yang ada dan mapan.
Pertimbangkan bidang-bidang utama ini:
- Motivasi
- Ekspektasi Peran dan Eksekusi Peran
- Kehadiran
- Fleksibilitas
- Perangai
- Partisipasi
- Gaya kepemimpinan
- Keterbukaan pikiran
- Toleransi Tingkat Stres
- Kemampuan Berpikir Kritis
- Kemampuan untuk Merencanakan dan Meramalkan Hasil
- Responsif
Pertama, dengan motivasi, calon pemimpin yang mengambil peran baru dalam peran kepemimpinan dan manajemen harus menunjukkan motivasi untuk tidak hanya mengambil tindakan, tetapi juga untuk bertahan ketika kemunduran dan peristiwa tak terduga terjadi. Tidak ada yang lebih buruk dari seorang pemimpin menjadi tidak responsif dan tidak kooperatif ketika masalah muncul. Tidak hanya itu sangat membuat frustrasi, tetapi juga dapat memancar melalui tim kepemimpinan dan kelompok kerja bawahan. Selama masa inilah motivasi para pemimpin tingkat atas menemukan tantangan dalam mendorong apa, yang pada satu waktu, adalah pemimpin yang memulai sendiri.
Kedua, harapan peran dan eksekusi dari perspektif pemimpin bawahan harus dinilai. Jika seorang pemimpin mengambil peran yang sepenuhnya mengubah perilaku mereka dari bekerja di peran sebelumnya menjadi 'hanya' bekerja sebagai 'manajer', manajer bawahan akan membutuhkan pendampingan perilaku dan mungkin bukan pilihan yang tepat untuk peran manajemen. Tanpa tim manajemen yang beragam, pendampingan yang diperlukan mungkin sangat terbatas karena rasio manajer-untuk-staf dan beban kerja anggota tim manajemen individu. Jika beban kerja dapat dibagi sementara atau didelegasikan, bimbingan yang dipandu secara dekat mungkin lebih realistis.
Ketiga, dan mirip dengan item pertama, adalah tingkat kehadiran yang diharapkan dari seorang pemimpin. Jika Anda tidak merasa seolah-olah pemimpin itu bisa menjadi pemimpin yang karismatik, partisipatif, maka kemajuan pengikut dan perkembangan keseluruhan kelompok bawahan akan mandek karena tujuan pembangunan tiba-tiba menjadi fokus pada kegiatan yang berorientasi pada proses. Tanpa kehadiran dan bimbingan, tingkat motivasi karyawan bawahan turun secara signifikan dalam waktu singkat. Selain itu, karyawan melihat celah secara instan dalam kepemimpinan. Saya pernah memiliki manajer bawahan yang merupakan 'pelaku' dengan kepribadian waslap. Dia memiliki kehadiran, tetapi perilakunya (dan saya benci mengakui) perilakunya sangat mengganggu saya secara pribadi. Saya menjaga hubungan profesional dengan manajer, tetapi karyawan yang melapor ke tim manajemen saya segera menghubungi ... Saya tidak melihatnya datang. Jadi, ingatlah, tidak peduli apa perilaku Anda di depan karyawan, apa yang mereka lihat lebih jelas daripada yang Anda pikirkan.
Fleksibilitas, item keempat, mirip dengan item sebelumnya. Jika seorang manajer tidak memiliki fleksibilitas, pengikut akan dilepaskan dan tidak termotivasi.
Kelima, temperamen adalah bidang yang sangat besar untuk dievaluasi. Jika seorang manajer menarik garis keras pada keputusan mereka tanpa mempertimbangkan - atau bahkan menolak untuk mendengarkan - untuk pengikut, hasilnya bisa menjadi bencana. Salah satu situasi yang paling merusak adalah pemimpin yang percaya bahwa mereka harus dihormati karena posisi otoritas mereka. Tidak hanya ini sangat mengecewakan, itu menciptakan budaya 'pendapat kedua' dan 'melampaui kepala mereka' karena staf bawahan tahu ada masalah dengan manajer.
Keenam, dan saling terkait dengan yang lainnya, adalah partisipasi. Apakah manajer cenderung memimpin dari garis depan? Atau, apakah manajer lebih cenderung memberi perintah dengan cara yang berorientasi proses dari meja sambil merendam dirinya dalam tugas-tugas operasional dan administrasi?
Ketujuh, saya sudah memasukkan gaya kepemimpinan. menjadi pemimpin yang adil Ketika memilih dan menilai pemimpin bawahan, gaya mereka sangat penting untuk kelangsungan budaya dan pertumbuhan kelompok kerja. Sekelompok staf berketerampilan rendah atau baru tidak akan mendapat manfaat dari perilaku pemimpin laissez-faire; kepemimpinan yang lebih dekat, bimbingan dan bimbingan diperlukan, dan manajer harus menyampaikan untuk memaksimalkan sumber daya manusia dan potensi individu.
Kedelapan, dan mirip dengan temperamen adalah pikiran terbuka. Apakah pemimpin mencari masukan pengikut? Apakah pemimpin benar-benar mempertimbangkan pengikut? Cara terbaik untuk menilai ini adalah dengan mengingat keputusan yang diakui sebagai kesalahan, atau semuanya dibatalkan. Seorang manajer yang melompat ke kesimpulan, terutama dalam situasi konseling, tanpa merefleksikan hasilnya bukanlah cocok untuk tim kepemimpinan. Meskipun keputusan mungkin tidak berubah atau dibatalkan, pemimpin harus bersedia mengakui kesalahan sementara juga bersedia untuk membuat penilaian mereka ditantang dengan kemungkinan mengubah hasilnya. Pemimpin yang meluangkan waktu untuk mempertimbangkan masalah karyawan kemungkinan akan dianggap sebagai perhatian dan adil.
Kesembilan, tanpa perlu penjelasan, adalah tingkat toleransi stres seorang manajer.
Kesepuluh, dan saling terkait, adalah kemampuan berpikir kritis. Contoh terbaik, dalam penilaian profesional saya, adalah kepemimpinan Just Culture dan perencanaan strategis. Pemimpin yang menganggap hasil sebagai terkait dengan situasi relatif akan secara intelektual lebih kuat. Ketika memilih seorang pemimpin, kemampuan untuk secara strategis merencanakan kebutuhan dan item tindakan sangat penting. Manajer yang masuk dalam mode 'melakukan' untuk 'hari ini' tidak akan memiliki kemampuan untuk berkembang dalam jangka panjang untuk kemajuan dan pengembangan operasi dan elemen manusia.
Selanjutnya di bidang kesebelas, pemimpin harus dapat merencanakan ke depan dengan cara yang memperkirakan hasil sambil mengantisipasi kebutuhan aspek fungsional mereka, secara operasional.
Terakhir adalah responsif. Beberapa manajer berperilaku, secara sengaja dan tidak sengaja, dengan cara yang sepertinya selalu 'meleset'. Untuk alasan ini, manajer harus menunjukkan pemahaman tentang tujuan, keputusan, dan tujuan untuk mendukung tim kepemimpinan secara operasional.
Satu-satunya langkah yang tersisa adalah tindakan manajer tingkat atas. Menilai bidang-bidang ini, sambil mengukur hasil dan konsekuensi dari variabel-variabel tersebut, dapat mengungkapkan peluang dan tantangan. Namun, penilaian hanya sama berharganya dengan tindakan yang diambil untuk mengubah manajer bawahan. Hal ini dapat dilakukan dengan menghilangkan manajer dari tim manajemen, mengembangkan rencana aksi untuk pengembangan, membimbing manajer secara perilaku dan fungsional, dan melalui pelatihan di bidang yang bermasalah. Tetapi, sekali lagi, pemimpin tingkat atas harus mengambil tindakan sebelum perilaku mulai memecah struktur dan efektivitas manajemen.
Comments
Post a Comment